作者：Patrick Graupp

第 1 章 学习做以前曾经做过的事情

• TWI 在丰田的采用和推广
  • 丰田与 TWI 的渊源
    • 丰田对 TWI 的重视与应用
    • TWI 在丰田生产体系中的地位
  • TWI 对丰田生产体系的贡献
    • 提升员工培训效果
    • 助力实现标准化作业
• TWI 项目的快速回顾
  • 项目开发目的
    • 满足国防工业人力资源需求
    • 最大化利用员工技能
  • 主管的基本要求
    • 工作知识与责任知识
    • 教导、改善和领导技能
  • TWI 培训的影响
    • 提高产量、减少培训时间等成果显著
    • 波音公司案例体现 TWI 价值
• 波音飞机公司案例
  • 面临的挑战
    • 工厂空间有限
    • 员工构成复杂且缺乏经验
  • TWI 的应用与成果
    • 运用 TWI 提升员工技能与团队合作
    • 实现产量大幅增长与成本降低
• 二战后 TWI 没落的原因
  • 美国工业界的转变
    • 转向大规模生产消费品
    • 劳动力结构变化
  • 日本对 TWI 的接受
    • 日本战后重建对 TWI 的需求
    • TWI 在日本工业复兴中的作用
• 重拾 TWI
  • 2001 年试点项目
    • 项目启动背景与目标
    • 初期实施情况与反馈
  • 早期实施情况
    • 尼克松齿轮公司等参与试点
    • 早期实施的经验与问题
  • 在全美及海外的传播
    • 在各行业公司的推广应用
    • 海外公司对 TWI 的兴趣与采用

第 2 章 顽强的尼克松齿轮公司

• 公司背景与挑战
  • 公司概况与发展战略
    • 公司历史与业务范围
    • 战略目标与员工培训传统
  • 面临的竞争与员工技能问题
    • 行业竞争门槛提高
    • 高技能人才短缺
  • 精益实施的困境
    • 前期精益项目成果难以持续
    • 员工对培训的态度问题
• 2004 年 TWI 的复兴
  • 重新引入 TWI 的决策
    • 参观 ESCO 公司的启发
    • 管理层对 TWI 的重视
  • JR 与 JI 培训的开展
    • JR 培训打破变革障碍
    • JI 培训建立工作教导分解表
  • 员工的反应与成果
    • 员工积极参与与反馈
    • 初期成果对工作的积极影响
• 鼓励提升与新开始
  • 公司传承计划
    • 员工持股计划的实施
    • 对公司文化的影响
  • Dean Burrows 的领导与变革
    • 新领导的理念与举措
    • 推动持续改善的决心
  • Mark 对 TWI 的深入学习
    • 参加培训师培训项目
    • 对 TWI 的新认识与感悟
• 精益 / TWI 实现
  • 精密压缩机齿轮单元的改善
    • 单元现状与问题分析
    • 改善活动的目标与计划
  • 学习重新审视与问题发现
    • 绘制流程图表找问题
    • 发现员工操作不一致问题
  • 改善措施与成果
    • 重新培训与设备调整
    • 实现多项指标显著改善
• 工作改善培训的推进
  • 部门内的成功经验
    • 发现并解决磨轮时间问题
    • 带来成本节省与效率提升
  • 识别浪费与持续改善
    • 分析流程中的浪费现象
    • 持续改进工作方法与流程
• 跟进过程与持续改进
  • 确保 TWI 持续运用的方法
    • 利用生产看板跟踪产量
    • 不一致产量的处理流程
  • 持续改善模型的建立
    • 工作改善融入模型
    • 持续跟进确保标准作业

第 3 章 让 TWI 在组织中扎根：TWI 是一个不可缺少的过程

• 回归基础
  • 管理层对基础技能培训的忽视
    • 对员工技能现状的错误认知，认为员工已具备必要技能
    • 忽视基础培训导致工作结果不理想，如员工工作方式不统一
  • 基础技能对企业的重要性
    • 培养员工基本技能是企业成功的基石，能提升工作效率和质量
    • 有助于建立精益生产等其他管理体系的坚实基础
  • 主管对 TWI 的认可
    • 主管在实际工作中意识到 TWI 技能的需求
    • TWI 能帮助主管更好地完成工作，提高管理效率
• “三脚凳” 理论
  • 工作教导的独立价值
    • 工作教导确保员工准确完成工作，是企业成功的基础
    • 能有效实现和维持标准作业，提高工作一致性
  • 工作教导与工作关系的协同
    • 工作关系为工作教导提供领导力基础，促进员工积极学习
    • 良好的工作关系有助于解决员工问题，确保教导效果
  • 工作教导与工作改善的关联
    • 工作教导是实施工作改善成果的关键，确保新方法有效执行
    • 工作改善为工作教导提供优化方向，两者相互促进
  • 工作关系与工作改善的互动
    • 工作关系激发员工参与工作改善的积极性，增强团队合作
    • 工作改善为建立良好工作关系提供机会，提升员工满意度
• 推出三个项目的正确顺序
  • 工作教导先于工作改善的理由
    • 稳定的工作效率是工作改善的前提，工作教导能实现这一点
    • 主管熟悉工作才能有效领导工作改善，工作教导有助于主管了解工作
  • 工作关系与工作教导的先后顺序探讨
    • 工作关系为工作教导提供良好氛围，先建立关系有利于教导实施
    • 工作教导过程中也能促进工作关系发展，两者相辅相成

第 4 章 TWI 是精益战略的组成部分：标准作业、持续改进、尊重员工

• 实现过程的稳定性
  • 精益实施顺序的关键要素
    • 人力方面，需培养训练有素的员工，确保工作稳定性
    • 机器方面，了解客户需求和过程能力，保证稳定输出
    • 物料方面，运用精益工具减少浪费，缩短生产周期
    • 方法方面，以标准方法为测量标准，持续改进
  • 标准作业与持续改进的关系
    • 标准作业是精益实践的基石，为持续改进提供基础
    • 持续改进确保标准作业不断优化，适应变化需求
  • SOP 与 JIB 的对比及管理
    • SOP 由工程师编写，用于全面记录工作，JI 培训时需结合使用
    • JIB 由主管编写，用于帮助教导工作，突出关键要点
    • 管理 JIB 需确保其与 SOP 协同，根据 SOP 变动及时更新
• 持续改进
  • TWI 在持续改善中的作用
    • 工作改善培训为员工提供改善方法和思维框架
    • 主管通过 TWI 技能领导员工参与持续改善
  • 持续改善面临的困难及解决方法
    • 员工可能抗拒变革，通过 JR 提前沟通和处理可预防问题
    • 员工依赖他人改善，JR 和 JM 鼓励员工积极参与
    • 员工缺乏改善技能，JM 提供方法让员工提出想法
    • 公司依赖活动推动改善，JM 应持续实施而非仅靠活动
    • 主管停止改善，JI 可稳定作业提供时间进行改善
  • 持续改善的根源与本质
    • 持续改善理念起源于美国，TWI 是重要贡献者
    • 强调不断寻找更好方法，持续改进工作
  • 改善是工作教导的一部分
    • 工作教导在培训中优化工作方法，消除不良方法
    • 标准化作业过程中实现持续改进
• 尊重员工
  • 尊重员工的重要性及案例体现
    • 尊重员工能激发员工积极性和忠诚度，如丰田员工 Jim 的成长案例
    • 是精益生产中不可或缺的部分，有助于企业成功
• TWI / 精益集成
  • TWI 对精益体系的支持与整合
    • TWI 通过工作教导、关系和改善支持精益核心理念
    • 与其他精益工具协同，完善精益体系

第 5 章 TWI 倡导者在唐纳利定制生产中的作用

• 公司概况与业务特点
  • 公司发展历程与经营原则
    • 公司成立背景与初期业务
    • “速度、简单、服务和成功” 经营原则
  • 小批量是一个复杂的业务
    • 业务复杂性体现，如零件数量多、物料多样
    • 掌握复杂性的方法与对员工的要求
  • 早期的精益历史与探索
    • 精益试验情况与遇到的问题
    • 六西格玛与精益的对比试验结果
• 精益 / TWI 的发展历程
  • TWI 在公司的引入与推广
    • 与外部合作开展 TWI 培训
    • 培养内部 TWI 培训师
  • 工作教导的实施与成效
    • 解决注塑机操作培训问题
    • 跟进审核确保培训效果
  • 工作关系的实施与影响
    • 与领导力培训融合
    • 解决实际人事问题
  • 工作改善的实施与成果
    • 创意项目激发员工参与
    • 评估工作改善对企业的影响
• 对 TWI 实施的评价与检验
  • 成功经验与有待改进之处
    • 成功因素总结，如领导重视、合理安排培训
    • 实施过程中的不足之处
  • TWI 对质量和业务的影响
    • 提高质量绩效，降低缺陷率
    • 对销售额、收益和员工的积极作用
  • 精益 / TWI 对企业的综合影响
    • 推动企业持续发展，应对市场变化
    • 提升员工满意度和忠诚度

第 6 章 在奥伯尼国际单丝厂重新开始并把它做对

• 背景
  • 公司历史与业务范围
    • 公司发展历程与总部位置
    • 核心业务及产品特点
  • 前期质量控制与培训体系
    • 全面质量控制与 ISO 认证情况
    • 早期培训方法与流程
  • 新角色与重点的转变
    • 领导变革与人员调整
    • 重点转向精益与六西格玛
• 富有挑战性的时代
  • 市场变化与企业压力
    • 行业竞争加剧与市场萎缩
    • 企业应对策略与面临的挑战
  • 早期 TWI 工作教导的努力与困难
    • 初期 TWI 培训情况与问题
    • 工作教导实施中的挫折
• 调转航向
  • 寻求外部资源与合作
    • 联系 CNYTDO 与 ESCO 获取帮助
    • 与外部专家合作的意义
  • Paul Smith 的指导与作用
    • 指导创建 JIB 与培训团队
    • 对解决关键问题的贡献
  • 工作改善的引入与成效
    • 仓库部门 JM 应用成果显著
    • 对企业瓶颈改善的影响
• 调整档位
  • TWI 工作教导的拓展与深化
    • 认证内部 JI 培训师
    • 员工对 JI 的积极评价与反馈
  • 新挑战与应对措施
    • 新业务系统带来的挑战
    • 工作改善在新环境中的推广
  • 人才管理与员工发展
    • 挑选合适人员推动 TWI 实施
    • 员工角色转变与发展机会

第 7 章 建立技能文化：每个 TWI 项目中人的因素

• 人的因素
  • 员工问题对主管的挑战
    • 主管倾向于处理物质问题，忽视员工问题
    • 员工问题导致工作效率降低、团队氛围紧张
  • 尊重员工的必要性与方法
    • 尊重员工个体差异，了解员工需求
    • 通过 JR 方法获取员工观点，解决员工问题
    • 建立良好关系，赢得员工信任
  • 案例分析
    • 越南老兵员工因战争经历产生情绪问题
    • 主管运用 JR 方法解决问题，避免员工流失
• 激励员工
  • 员工态度问题与原因分析
    • 员工常被抱怨态度不佳，缺乏工作动力
    • 主管与员工关系处理不当导致员工态度变差
  • TWI 工作关系对员工态度的影响
    • JR 满足员工人性需求，预防员工问题
    • 违背 JR 原则导致员工满意度下降
  • TWI 工作教导中激励员工的方法
    • JI 让员工对工作产生兴趣，如联系员工生活经验
    • 说明工作重要性，让员工明白自身价值
    • 解释工作理由，激发员工思考
• 最根本的人才潜力：创造力
  • 员工创造力发挥的障碍
    • 员工害怕表达想法，担心受到批评或惩罚
    • 公司文化和主管管理风格限制员工创造力
  • TWI 工作改善对激发创造力的作用
    • JM 通过提问激发员工创意，培养创新思维
    • 员工提出想法，形成提案，推动持续改善
  • 案例
    • 发电机零件工厂主管通过 JM 改进防护装置安装流程
    • 提高产能，降低成本
• 技能文化
  • 领导力在 TWI 中的体现
    • TWI 各模块培养主管领导力，如解决问题、教导员工
    • 主管在问题初期介入，根据员工需求解决问题
  • 技能文化对企业的重要性
    • 提升员工技能和工作效率，增强企业竞争力
    • 营造积极工作氛围，促进企业持续发展

第 8 章 戈尔公司的文化建设

• 公司文化特点与 TWI 引入背景
  • 戈尔公司独特的文化与成功因素
    • 扁平结构、无层级文化特点
    • 四项指导原则对公司的影响
  • 医疗产品部门的培训需求与 TWI 的契合点
    • 质量控制严格，对培训一致性要求高
    • TWI 符合公司文化，能提升培训效果
• 医疗产品部门的 TWI 实施
  • 项目目标与改善机会确定
    • 明确培训角色、期望、一致性和新员工培训需求
    • 选择 JI 作为培训方法，评估其适用性
  • 工作教导分解表的应用与整合
    • 解决 QA 对 JI 分解表的疑问，明确其与 SOP 关系
    • 整合 JI 分解表到质量体系，建立管理流程
  • 试点项目的开展与推进
    • 选拔学员和观察员，制定试点标准
    • 按四阶段流程制作和完善作业分解表
• 结果和结论
  • 试点项目的数据收集与总结
    • 收集指标和数据，评估培训效果
    • 总结试点经验，形成报告和质量计划
  • 实施提案的形成与审核
    • 提出 JI 在组织中实施的建议
    • 审核通过后推广实施
  • 学习和建议
    • 以培训师组织模型为基础，循序渐进推进
    • 选择合适倡导者，加强沟通交流

第 9 章 TWI 回到弗吉尼亚梅森医疗中心的医疗保健部门

• 医院背景与 TWI 引入契机
  • 医院概况与精益实践成果
    • 医院规模、科室设置与员工数量
    • 推行精益生产方式后的成效
  • 发现 TWI 并确定实施人选
    • 学习丰田生产方式后的感悟
    • Martha Purrier 的特点与职责转变
• 初期培训与工作选择
  • 培训准备与人员参与
    • 组织阅读学习资料
    • 收集真实案例用于培训
  • 合适工作的确定与实践
    • 筛选关键工作任务
    • 分组练习与分解表优化
• 手部卫生工作的改进
  • 手部卫生问题的严重性
    • 医院感染风险与现状
    • 传统解决方法的局限性
  • 运用 TWI 改进手部卫生培训
    • 简化分解表，突出关键动作
    • 强调工作教导的具体性
• 培训推广与每小时查房工作
  • 向全院推广 TWI 培训
    • 以试点经验为基础拓展
    • 护士长的推动作用
  • 每小时查房工作的改进与实施
    • 分析现状与问题
    • 制定新流程并培训
• 实施成果与未来计划
  • 洗手试验与患者安全的改善
    • 试验设计与数据对比
    • 对降低感染率的影响
  • 下一步计划与持续改进方向
    • 扩大 TWI 应用范围
    • 持续优化工作流程

第 10 章 在您的组织中应用 TWI

• 一个带来持续成果的计划
  • 借鉴丰田 TWI 实施经验
    • 丰田对 TWI 的重视与应用方式
    • 稳定过程对精益实施的重要性
  • 从过去吸取的教训
    • 其他公司实施 TWI 的问题与启示
    • 避免常见错误的方法
• 取得良好的开端
  • 组建 TWI 工作团队
    • 选择合适成员，包括领导支持
    • 团队职责与协作方式
  • 选择试点项目展示必要性
    • 挑选代表性项目
    • 制定试点计划与目标
  • TWI 培训的交付与推广
    • 初期培训的实施与反馈
    • 培养内部培训师的策略
• 持续获得效果的方法
  • 建立一流管理体系
    • 明确管理体系的要素与要求
    • 确保 TWI 与管理体系融合
  • 运用 PDCA 循环
    • 计划、执行、检查、处理步骤
    • 在 TWI 实施中的应用实例
  • 使 TWI 成为日常管理一部分
    • 融入日常工作流程
    • 持续跟进与改进机制

第 11 章 柯里尔塑料公司 —— 先发制人的转型

• 先发制人的转型战略
  • 构建改善的战略框架
    • 分析市场趋势与竞争态势
    • 确定改善方向与重点领域
  • 建立关键目标
    • 提高生产效率与质量
    • 降低成本与缩短交付周期
• 精益战略实施
  • 6S 与标准化作业和 TWI 的结合
    • 推行 6S 活动营造良好环境
    • 运用 TWI 实现标准化作业
  • 吹塑成型操作的 TWI 应用
    • 实施工作教导培训员工
    • 开展工作改善优化流程
  • 注塑成型部门的 TWI 推进
    • 复制吹塑成型经验
    • 解决部门特定问题
• 成果评估与记录
  • 用精益会计记录成果
    • 供应链管理指标优化
    • 质量提升成果体现
  • 成功的指标
    • 量化的生产效率与成本数据
    • 客户满意度提升情况

第 12 章 TWI 的问题解决培训

• TWI 与丰田解决问题方法对比
  • 方法差异
    • TWI 步骤明确固定，易于学习掌握
    • 丰田方法更灵活，注重整体系统改进
  • 共同点
    • 以解决问题为导向，提升工作绩效
    • 强调分析问题和采取措施的重要性
• 问题的定义与分析
  • 问题的构成要素
    • 明确问题现象与背景
    • 确定期望状态与实际差距
  • 第一步：分离问题的步骤
    • 清晰陈述问题核心
    • 提供充分证据支持
    • 深入探究原因根源
    • 得出准确结论判断
    • 总结问题分析要点
  • 第二步：准备解决方案的方法
    • 机械问题从整体到具体分析
    • 人员问题分不同情况应对
  • 第三步：纠正问题的措施
    • 制定并实施有效方案
    • 确保员工理解掌握新方法
    • 及时行动并观察效果
  • 第四步：检查和评估结果的要点
    • 依据标准衡量成果
    • 收集反馈信息调整方案
• 总结
  • TWI 问题解决培训的要点回顾
    • 强调四步法的系统逻辑性
    • 重视问题解决能力的培养
    • 促进员工在实践中应用提升

TWI 问题解决四步法

• 第一步：分离问题
  • 陈述问题
    • 清晰描述问题表象，避免模糊不清
    • 确保问题陈述简洁明了，易于理解
  • 给出证明或证据
    • 基于事实数据，说明问题存在
    • 提供具体事例，增强说服力
  • 探索原因
    • 从人、机、料、法、环等多方面分析
    • 深入挖掘潜在原因，避免表面化
  • 得出结论
    • 确定问题关键所在，明确主要原因
    • 总结问题分析结果，为下一步做准备
• 第二步：准备解决方案
  • 准备机械问题的解决方案
    • 总体情况分析
      • 评估问题对整个流程的影响
      • 考虑相关设备、工艺的关联因素
    • 具体情况分析
      • 针对问题细节，制定具体措施
      • 确定所需资源和时间安排
  • 准备人员问题的解决方案
    • 不知道 / 不能做
      • 提供必要培训和指导
      • 明确工作要求和标准
    • 不关心 / 不想做
      • 了解员工动机和需求
      • 采取激励措施或调整工作安排
• 第三步：纠正问题
  • 开发新方法并付诸实施
    • 根据问题类型和原因，设计新流程或方法
    • 确保新方法具有可操作性和有效性
  • 教导学员
    • 向相关人员详细讲解新方法
    • 解答疑问，确保员工理解掌握
  • 对问题采取行动
    • 按照计划执行解决方案
    • 及时处理实施过程中的问题
• 第四步：检查和评估结果
  • 设定评估标准
    • 确定衡量问题解决效果的指标
    • 明确目标值和可接受范围
  • 收集数据和反馈
    • 持续收集相关数据，了解实际情况
    • 听取员工意见和建议
  • 根据评估结果进行调整
    • 若未达到预期，分析原因并改进
    • 总结经验教训，完善问题解决流程

案例一、

TWI 问题解决四步法及案例应用

第一步：分离问题

1. 陈述问题
   • 在奥伯尼国际单丝厂，生产过程中出现了大量的人为错误，导致产品质量不稳定，生产效率降低。例如，在重力送料机系统的拆卸和清洗工作中，发现之前组装就存在错误，影响了工艺和产品质量。
2. 给出证明或证据
   • 统计数据显示，在 2006 – 2007 年期间，人为错误导致的产品缺陷率较高，影响了客户满意度。同时，生产线上的返工和报废产品数量增加，造成了成本的上升。
3. 探索原因
   • 经过调查，发现员工培训不足，工作教导方法不统一，导致员工对工作流程和标准理解不一致。此外，工作环境复杂，员工工作压力大，也是导致人为错误增加的因素。
4. 得出结论
   • 确定问题的关键在于缺乏有效的工作教导和稳定的工作流程，员工在执行工作时没有遵循统一的标准，从而导致了人为错误的频繁发生。

第二步：准备解决方案

1. 准备机械问题的解决方案
   • 总体情况分析
     • 评估发现，单丝生产设备老化，维护不及时，影响了设备的稳定性和生产效率。同时，生产流程中的某些环节设计不合理，导致物料流动不畅，增加了员工操作的难度。
   • 具体情况分析
     • 针对重力送料机系统，制定详细的维护计划，定期检查和更换关键部件。重新设计生产流程，优化物料搬运和设备布局，减少员工的操作步骤和体力消耗。
2. 准备人员问题的解决方案
   • 不知道 / 不能做
     • 为员工提供全面的工作教导培训，使用 TWI 的工作教导方法，制定详细的工作分解表，明确每个工作步骤和要点。对新员工进行入职培训，确保他们了解工作流程和标准。
   • 不关心 / 不想做
     • 与员工进行沟通，了解他们的工作需求和困难，提供必要的支持和激励措施。建立员工反馈机制，鼓励他们提出改进建议，提高员工的参与感和责任感。

第三步：纠正问题

1. 开发新方法并付诸实施
   • 在奥伯尼国际单丝厂，由 Jamie Smith 等培训师运用 TWI 工作教导方法，对安装操作工进行重力送料机系统的拆卸和清洗工作培训。按照新制定的工作分解表，详细讲解每个步骤和要点，并进行现场演示。
2. 教导学员
   • 在培训过程中，注重与学员的互动，解答他们的疑问，确保他们理解工作的关键要点。让学员进行实际操作练习，培训师在旁指导，及时纠正错误。
3. 对问题采取行动
   • 实施新的工作流程和培训方法后，加强现场监督，确保员工按照新的标准进行操作。同时，建立问题反馈渠道，及时处理员工在工作中遇到的问题。

第四步：检查和评估结果

1. 设定评估标准
   • 设定人为错误率、产品缺陷率、生产效率等指标作为评估标准。目标是将人为错误率降低 50% 以上，产品缺陷率降低 80%，生产效率提高 20%。
2. 收集数据和反馈
   • 定期收集生产数据，对比实施前后的人为错误率、产品缺陷率和生产效率。同时，收集员工的反馈意见，了解他们对新工作流程和培训方法的感受和建议。
3. 根据评估结果进行调整
   • 经过一段时间的实施，发现人为错误率显著降低，产品质量得到明显改善，生产效率也有所提高。但仍存在一些小问题，如部分员工对新流程的熟悉程度还不够，需要进一步加强培训和指导。根据评估结果，对工作分解表和培训方法进行了微调，以更好地适应实际工作需求。最终，奥伯尼国际单丝厂通过 TWI 问题解决四步法，成功解决了生产中的问题，提高了企业的竞争力。

案例2：

TWI 问题解决四步法及案例应用

第一步：分离问题

1. 陈述问题
   • 唐纳利定制生产公司在为斯克茨曼制冰系统生产塑料零件时，面临着模具安装过程复杂、转换时间长的问题。这导致生产效率低下，无法满足客户快速推出新产品的需求，且成本较高。
2. 给出证明或证据
   • 数据显示，在模具安装过程中，平均每次转换需要花费较长时间，导致设备停机时间增加。同时，由于安装过程复杂，容易出现错误，造成零件质量不稳定，废品率上升，增加了生产成本。
3. 探索原因
   • 深入分析发现，公司缺乏训练有素的员工来专门优化模具转换过程。员工对模具安装的标准流程理解不一致，操作方法也各不相同。此外，不同模具的多样性和复杂性也增加了转换的难度。
4. 得出结论
   • 确定问题的关键在于员工技能不足以及缺乏标准化的模具安装流程，导致模具转换效率低、质量不稳定，从而影响了整个生产过程的效率和成本。

第二步：准备解决方案

1. 准备机械问题的解决方案
   • 总体情况分析
     • 评估模具安装过程中涉及的设备、工具以及物料搬运等方面的情况。发现设备布局不合理，工具摆放杂乱，物料供应不及时等问题影响了安装速度。同时，模具的设计和兼容性也对安装过程产生了一定影响。
   • 具体情况分析
     • 针对具体的模具安装工作，制定详细的操作步骤和时间标准。优化设备布局，使模具安装区域更加紧凑和高效。设计专门的工具存放位置，方便员工取用。与模具供应商合作，改进模具设计，提高其安装的便捷性和兼容性。
2. 准备人员问题的解决方案
   • 不知道 / 不能做
     • 为员工提供专业的模具安装培训，采用 TWI 工作教导方法，制定详细的工作教导分解表。邀请经验丰富的员工分享技巧，提升员工的操作技能。
   • 不关心 / 不想做
     • 设立奖励机制，对在模具安装工作中表现出色、提出有效改进建议的员工给予奖励。加强与员工的沟通，让他们了解模具安装工作对整个生产过程的重要性，提高员工的积极性和责任感。

第三步：纠正问题

1. 开发新方法并付诸实施
   • 唐纳利定制生产公司根据分析结果，开发了新的模具安装流程和方法。由 Brad Andrist 等培训师运用 TWI 工作教导方法，对员工进行培训，确保员工掌握新的安装技巧和流程。
2. 教导学员
   • 在培训过程中，培训师详细讲解新流程的每个步骤和要点，通过实际演示让员工直观了解操作方法。员工在模拟环境中进行练习，培训师及时给予指导和纠正，确保员工熟练掌握新流程。
3. 对问题采取行动
   • 实施新的模具安装流程后，密切关注现场情况，及时解决员工在实际操作中遇到的问题。同时，建立监督机制，确保员工严格按照新流程进行操作，避免出现随意性操作。

第四步：检查和评估结果

1. 设定评估标准
   • 设定模具安装时间、废品率、设备停机时间等指标作为评估标准。目标是将模具安装时间缩短 30% 以上，废品率降低 50%，设备停机时间减少 40%。
2. 收集数据和反馈
   • 定期收集模具安装过程中的相关数据，包括安装时间、废品数量、设备故障情况等。同时，组织员工座谈会，收集员工对新流程的反馈意见，了解他们在实际操作中的感受和遇到的困难。
3. 根据评估结果进行调整
   • 经过一段时间的实施，发现模具安装时间明显缩短，废品率大幅降低，设备停机时间也有所减少。但员工反映新流程在某些特殊模具的安装上还存在一些不便之处。根据评估结果，对新流程进行了进一步优化，针对特殊模具制定了专门的安装指南，同时加强了对员工的培训和指导。通过不断调整和完善，唐纳利定制生产公司成功解决了模具安装问题，提高了生产效率和产品质量，增强了企业的竞争力。

案例3：

第一步：分离问题

1. 陈述问题
   • 弗吉尼亚梅森医疗中心面临着手部卫生执行率不高的问题。医护人员在接触病人前后未能按要求洗手，导致医院感染风险增加，威胁患者安全。
2. 给出证明或证据
   • 全国医院审核数据表明，医护人员洗手依从性低，如医学杂志《柳叶刀》中 2000 年的研究显示，只有 48% 医护人员按照指示洗手。VMMC 自身审核数据显示，到 2009 年第三季度为止，过去一年内只有 83.5% 的员工做到必要时洗手。
3. 探索原因
   • 分析发现，以往的手部卫生培训方式效果不佳，仅通过演讲、海报等宣传方式，难以确保医护人员真正掌握正确洗手方法并养成习惯。同时，工作繁忙、缺乏监督等也影响了洗手的执行。
4. 得出结论
   • 确定问题关键在于缺乏有效的培训方法和监督机制，导致医护人员对手部卫生重视不足，操作不规范，从而影响患者安全和医院整体医疗质量。

第二步：准备解决方案

1. 准备机械问题的解决方案（类比医疗操作流程问题）
   • 总体情况分析
     • 评估医院整体卫生流程和设施布局，发现洗手设施位置不合理，部分区域缺乏便捷的洗手设备。同时，清洁用品供应不及时，影响医护人员洗手的便利性。
   • 具体情况分析
     • 针对不同科室和工作场景，制定个性化的手部卫生操作流程。优化洗手设施布局，确保在病房、手术室等关键区域方便医护人员洗手。确保清洁用品充足供应，如肥皂、凝胶、纸巾等。
2. 准备人员问题的解决方案
   • 不知道 / 不能做
     • 选派合适人员如 Martha Purrier 负责实施 TWI 培训，组织医护人员参加 TWI 的工作教导培训，制定详细的手部卫生工作分解表，明确每个洗手步骤和要点，如用肥皂洗手和用凝胶洗手的不同流程。
   • 不关心 / 不想做
     • 强调手部卫生对患者安全和自身职业安全的重要性，提高医护人员的责任意识。设立监督小组，定期检查医护人员的洗手情况，并给予及时反馈和指导。建立奖励机制，对洗手执行良好的科室和个人进行表彰。

第三步：纠正问题

1. 开发新方法并付诸实施
   • 弗吉尼亚梅森医疗中心运用 TWI 工作教导方法，对医护人员进行手部卫生培训。培训师详细讲解并演示正确洗手流程，包括用肥皂和水洗手以及用凝胶洗手的步骤，如洗手时间、揉搓部位等关键要点。
2. 教导学员
   • 在培训中，医护人员进行实际操作练习，培训师在旁观察指导，及时纠正错误动作。通过分组练习，让医护人员互相监督和学习，确保掌握正确洗手方法。
3. 对问题采取行动
   • 在医院各科室推广新的手部卫生培训方法，要求医护人员在日常工作中严格按照培训要求执行洗手操作。加强现场监督，尤其是在病房、手术室等重点区域，确保医护人员养成良好的洗手习惯。

第四步：检查和评估结果

1. 设定评估标准
   • 设定手部卫生执行率、医院感染率等指标作为评估标准。目标是将手部卫生执行率提高到 95% 以上，显著降低医院感染率。
2. 收集数据和反馈
   • 定期收集医护人员洗手数据，如通过观察、电子监测等方式记录洗手次数和时间。同时，收集患者及家属的反馈意见，了解他们对医护人员手部卫生情况的感受。
3. 根据评估结果进行调整
   • 经过一段时间实施，发现手部卫生执行率有所提高，但仍未达到目标。通过进一步分析发现，部分医护人员在繁忙工作中容易忽视洗手步骤。于是，加强了对这些人员的培训和提醒，如在工作区域张贴醒目的洗手提示标语，调整工作流程，减少洗手操作被打断的情况。持续优化培训方法和监督机制，不断提高医护人员手部卫生执行率，保障患者安全。

案例4：

第一步：分离问题

1. 陈述问题
   • 尼克松齿轮公司在精密压缩机齿轮单元生产中，发现操作员在操作过程中存在作业不标准的情况，具体表现为以十个零部件为批量在工序间流动，而非保持一个流，导致生产效率低下，质量不稳定，员工工作强度大且易疲劳。
2. 给出证明或证据
   • 生产报告显示每班操作员生产的合格零部件数量相同，但无法确定单个操作员引入流程中的变化。操作员反馈称只要换班时数量正确即可，实际观察发现操作员分批作业，且设备间搬运零部件时身体转动和扭转多，劳动强度大。
3. 探索原因
   • 分析得出员工缺乏统一的标准作业指导，工作教导方法不一致，员工对连续流作业的重要性认识不足，同时设备布局和工作流程设计可能也不够合理，未充分考虑人机工程学因素。
4. 得出结论
   • 确定问题关键在于缺乏标准化作业流程和有效的工作教导，导致员工操作方式不统一，影响生产效率、质量和员工工作体验，进而制约了单元整体绩效。

第二步：准备解决方案

1. 准备机械问题的解决方案
   • 总体情况分析
     • 评估精密压缩机齿轮单元的设备布局、物料搬运方式以及生产流程的整体协调性。发现设备间距过大，物料输送方式不合理，增加了员工搬运和转身的次数，导致生产周期延长和员工疲劳。
   • 具体情况分析
     • 针对设备布局，重新规划设备位置，使工序间的物料流动更加顺畅，减少搬运距离。优化物料搬运方式，如采用短传送机构连接重齿轮加工设备，减轻员工体力消耗。根据生产需求和人机工程学原理，调整设备高度和操作位置，提高员工操作的便利性和舒适性。
2. 准备人员问题的解决方案
   • 不知道 / 不能做
     • 由 Mark Bechteler 等主管运用 TWI 工作教导方法，对操作员进行培训。制定详细的工作教导分解表，明确每个操作步骤和要点，如设备操作规范、零部件搬运技巧等，确保员工清楚如何正确执行工作。
   • 不关心 / 不想做
     • 向员工解释标准化作业对提高生产效率、减轻工作强度和提升产品质量的重要性，激发员工的积极性。建立员工反馈机制，鼓励员工提出关于作业流程和工作环境改善的建议，并给予及时回应和奖励，增强员工的参与感和责任感。

第三步：纠正问题

1. 开发新方法并付诸实施
   • 尼克松齿轮公司开发了新的精密压缩机齿轮单元作业流程和操作方法，包括设备操作顺序调整、物料搬运流程优化等。主管运用 TWI 工作教导方法，按照新的工作教导分解表，向操作员详细讲解和演示新方法，确保操作员理解每个步骤的目的和操作要点。
2. 教导学员
   • 在培训过程中，让操作员在模拟环境中进行练习，主管在旁观察指导，及时纠正错误操作，确保操作员熟练掌握新方法。同时，组织操作员之间的经验交流和分享，促进共同学习和提高。
3. 对问题采取行动
   • 在生产现场实施新的作业流程和操作方法，主管密切关注操作员的执行情况，及时解决出现的问题。对积极执行新方法且表现优秀的操作员给予表扬和奖励，树立榜样，鼓励其他员工积极跟进。

第四步：检查和评估结果

1. 设定评估标准
   • 设定生产效率、产品质量、员工疲劳度等指标作为评估标准。目标是提高生产效率，如每小时零部件产量增加 10% 以上；提升产品质量，将质量 PPM 值降低 80%；减轻员工疲劳度，降低符合人体工程学的压力指标 20% 以上。
2. 收集数据和反馈
   • 定期收集生产数据，包括每小时零部件产量、产品质量检测结果、员工疲劳反馈等。通过现场观察、员工问卷调查和面谈等方式，了解员工对新作业流程和方法的适应情况以及他们的意见和建议。
3. 根据评估结果进行调整
   • 经过一段时间实施，发现生产效率显著提高，产品质量得到改善，员工疲劳度明显降低。但仍有部分员工在新流程执行中存在一些小问题，如对新设备操作不够熟练。针对这些问题，加强对相关员工的培训和辅导，进一步优化工作教导分解表。同时，持续关注生产过程中的变化，根据实际情况对作业流程和方法进行微调，确保长期稳定的生产绩效提升。